中国电力建设集团有限公司董事长范集湘克日在谈到央企“走出去”怎样加入国际竞争时说，目今，中央企业“走出去”处于初级阶段 。只有自动与现行国际规则对接，周全融入国际，尽最大起劲促成自身的国际化，才可能走得稳、走得好 。
中国电力建设集团有限公司是国际谋划水平相对较高的中央企业之一，2011年国际营业营业收入、利润、新签条约、条约存量划分占到集团总量的28%、58%、34%和55%，现在在62个国家有近400个项目 。
范集湘说，全球化头脑、国际化视野，是提升国际谋划治理能力的战略性条件 。经济全球化是一定趋势，中国央企“走出去”加入国际分工与相助已成为不可逆转的历史潮流 。中央企业必需要有全球化战略头脑和国际化视野，无论是战略安排照往事情安排，都需要强化国际意识、立异意识，面向两个市场、两种资源去考量、谋划 。要细密团结国家战略，围绕国资委“一五三”总体思绪，制订明确的国际化谋划战略，增强集团一体化管控，强力推进实验 。要坚持质量效益，把控重大危害，致力做强做优，敢于与国际先进争锋，勇于争创天下一流 。战略定位与战略引领十分要害，中国电建集团所属水电股份公司“十一五”时代坚定不移地集团一体化实验国际营业优先生长战略，实践证实是有用的 。
就现阶段修建类中央企业提升国际谋划治理能力而言，范集湘有几点建议 。
第一，着力国际化人才的优先作育使用，是提升国际谋划治理能力的须要条件 。国际谋划的重大性、挑战性、不确定性远远高于海内同类项目，一定要设置最强的“步队”去打最难的仗 。在向导实力、人才资源、激励政策、审核赏罚上都要顺应国际谋划特征，优先设置，优先立异，优先厘革 。同时要敢于突破通例，探索“一司两制”、“一企两制”的人才设置模式，构建能够有用吸引国际高端人才、紧缺人才的政策高地，汇聚全球人才为我所用，从局部国际化向周全国际化拓展，以最快速率填补短板，阻止重复交不须要的学费 。现阶段修建类中央企业国际谋划的“五支步队”，即：国际化的职业司理人步队、专业总工步队、部分司理步队、专业主管步队、高手艺人才步队系统性欠缺，是严重制约国际谋划治理能力的短板，是引发诸多问题的瓶颈，必需优先加以解决 。
第二，自动顺应，系统对接，是提升国际谋划治理能力的主要抓手 。目今，修建类中央企业仍处在“走出去”的初级阶段 。这一阶段的外洋市场，遵照的是西方国家恒久主导下的老例和规则，对我们后入者来讲，没有对错之分，只有顺应与否的问题 。不少企业以海内固有的头脑、习惯、标准开展国际营业，碰钉子、交学费是一定的 。中国电建集团的实践证实，在这一阶段，我们首先要自动改变自己，“削足适履”式地与现行国际规则对接，周全融入国际，尽最大起劲促成自身的国际化，才可能走得稳、走得好 。待自身国际化抵达一定水平后，我们要坚定信心，坚韧不拔，兼容并蓄，将海内先进的理念、标准推向国际，占领行业制高点，争取自动权，最终实现国际谋划部分“中国化” 。
第三，“标准化、规范化、程序化、专业化”，是提升国际谋划治理能力的突破口 。与国际偕行相比，修建类中央企业在治理上最大的短板就在这“四化”上，也是经由起劲能够较快取得治理提升实效的突破口 。其中标准化是其他“三化”的基础，简朴地讲，就是把国际标准及国际谋划中的乐成做法和履历提炼为治理标准，并在较大规模内推行，从而抵达常态治理行为标准化、治理历程程序化、模糊问题详细化、乐成要领集成化、失败教训不重复的目的，实现最佳效益目的 。
第四，立异体制机制，升级商业模式，是提升国际谋划治理能力的助推器 。一是推行“大集团、大国际、大品牌、一体化”的运营模式 。如“四位一体化”的模式，即：“集团公司+外洋事业部/谋划平台公司/区域总部+各子公司+项目部”上下联动，形成目的一致、分工清晰、职责明确、高效协同的配合体，以抵达群集团之力加入国际竞争、提高资源运营效率、提升抗御重大危害能力的目的 。二是加大与互补性强、相助空间大的中央企业、金融机构、国际着名企业、所在国外地企业的相助力度，整合资源，谋划优势，相互增进，配合生长 。三是向工业链中高端环节、高附加值效劳升级 。四是强化区域总部建设，治理重心下移，一样平常营业前移，谋划决媾和重大危害控制上移，起劲稳健地推进国际谋划的本土化，成为外地国不可或缺的主要建设实力 。
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